Lean in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen



Hans Crampe, blz.
Uitgeverij Politeia

In het boek "Lean in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen" maakt Hans Crampe de vertaalslag van een aantal lean-technieken en de bijbehorende tools, die gebruikt worden in productie-omgevingen, naar de zorgsector. Bart Gevaerts recenseert het boek.

Crampe gaat in zijn boek terecht uit van het standpunt dat het, ook in de zorgsector waarbij het om diensten aan patiënten gaat, geen onmogelijkheid of beperking hoeft te zijn om deze technieken te hanteren.

Goede smaakmaker…

Foto beschikbaar via Creative Commons by OrbisDe auteur maakt van veel case-studies gebruik, getuigenissen die door de persoonlijke formulering haast een romanstijl aanhouden en daarom mensen die willen kennis maken met en zich willen oriënteren in deze materie zeker zullen aanspreken.  

Crampe geeft hier blijk van een ruime ervaring en tussen al deze voorbeelden moet er haast iets bij zitten dat zeer sterk lijkt op problematieken en situaties die de lezer zal herkennen en daardoor geïnspireerd kan raken om ook de lean-weg te gaan bewandelen in zijn organisatie.  Hierdoor zal ook hij kunnen komen tot een betere stroomlijning en verbetering van zijn gehanteerde processen.

"Procesverbeteringen in een lean-strategie moeten altijd gedreven worden vanuit het standpunt van de klant."

Wat prima wordt aangegeven is dat de procesverbeteringen in een lean-strategie altijd gedreven moeten worden vanuit het standpunt van de klant. Het lijkt me,  zeker in de zorgsector, dat dit nooit voldoende benadrukt kan worden! Ook komt duidelijk naar voor dat (voorgestelde) veranderingen in processen behoorlijk tegen het licht gehouden dienen te worden wat betreft haalbaarheid in kosten t.o.v. het oorspronkelijke probleem.

Het is dan ook in dit kader dat ik de waarde van dit werk zou willen schetsen: een goede smaakmaker voor wie nog nooit van lean en de praktische implementatie ervan in deze specifieke omgeving gehoord heeft en een eerste onderzoek wil doen tot wat dit zou kunnen leiden.  Het lezen zal meer inzicht geven welke soorten verspilling er mogelijks optreden en suggesties geven hoe deze zouden kunnen aangepakt worden.

Een belangrijk aspect van het lean-gebeuren is dat zaken duidelijk visueel worden voorgesteld, vandaar dat hier dan ook een belangrijk deel aan gewijd wordt, maar de auteur had hier nog verder in kunnen gaan. Zo spreekt hij bijvoorbeeld over gebruik van spaghetti-charts, zonder hier een visueel voorbeeld van te geven, terwijl net de grafische weergave van een voor/na situatie met deze tool tot sterke enthousiasmering van (potentiele) gebruikers (of lezers in dit geval !) kan leiden. 

Zoals wordt aangehaald wordt een lean-organisatie pas bekomen door een cultuurverandering in het bedrijf.  Grafische weergave bij toelichting van de behaalde resultaten met de tools contribueren hier vaak sterk aan.

…maar nog geen hoofdgerecht

Om echter na het lezen meteen aan de slag te kunnen gaan lijkt het boek mij evenwel iets te beperkt, en wel om reden van de verschillende valkuilen die er tijdens het hanteren van lean-technieken kunnen optreden en waar de titel gewag van maakt, maar waar ik tijdens het lezen eigenlijk weinig van terugvond :

1) Noodzaak aan helikopter-view

Iedereen wil verbeteren en veranderen, maar dit kost tijd en geld (“before things get better, they get worse” is vaak echt geen cliché kreet).  En aangezien een organisatie maar beperkte middelen en personeel heeft (en dit zal in de zorgsector zeker niet anders zijn)  is een doordachte analyse WAAR het best EERST begonnen kan worden geen luxe (m.a.w. : waar kunnen acties het meest opleveren). 

Indien niet, is het gevaar voor sub-optimalisatie steeds aanwezig.  Deze fase van gegevensverzameling kan aardig wat tijd in beslag nemen, maar is  nodig om het beperkt aantal neuzen in dezelfde gewenste richting te zetten.

2) Hiërarchie van tools

Er worden verschillende technieken besproken, maar het geheel komt mij een beetje over dat “gebruiken wie gebruiken kan” de regel is, maar in de lean-filosofie is er wel degelijk een volgorde waarin deze best toegepast worden:

  • eerst 5S voor ordening en standaardisatie van de werkplaats,
  • dan pas diepere analyse voor procesverbeteringen (zoals bijvoorbeeld het aangehaalde spaghetti-diagram) en
  • pas in latere fases six-sigma technieken (statistisch ondersteunde variatie-reductie).

Indien een dergelijk logisch stappenplan niet wordt gehanteerd leidt dit onvermijdelijk weer tot sub-optimalisatie en verkwisting van tijd en geld.

3) Betrokkenheid:  cultuurverandering kost elke dag pakken energie, zolang een organisatie nog niet “lean ademt”

Hierbij is het gebruik van de KAIZEN-methodologie (strategisch gedefinieerde verbeteringsprojecten, uitgevoerd door multi-disciplinaire teams, bv. met mensen uit verschillende afdelingen) vaak fundamenteel.  Deze teams dienen te werken naar SMART-doelstellingen, die bepaald worden a.h.v. het kompas van de hoger aangehaalde helikopter-view. 

Deze methodiek is van onschatbare waarde om te komen tot “buy-in” van verschillende mensen bij veranderingsprocessen: bijna iedereen wil verandering, maar weinigen willen initieel zelf veranderen.  Essentieel is daarna dat deze mensen als ambassadeurs van het lean-gebeuren gaan fungeren door zelf KAIZEN-leader te worden in een volgend optimalisatie-project. 

Het gaat hier om de (managements)bereidheid om personen uit hun dagdagelijkse taken vrij te maken, terwijl vaak op dat moment lean-projecten nog onvoldoende tijdswinst hebben opgebracht om dit platform zelfdragend te maken.

4) Bij bespreking van de MURA (verspilling door variatie) reductie worden dubbele controles op hetzelfde performantie-niveau voorgesteld als poka-yoke (fool-proof) oplossingen.

Vaak is dit echter niet zo:  dubbele controles blijven onderhevig aan menselijke fouten; iets door iemand anders laten (her)controleren geeft nog steeds geen absolute garantie dat het foutloos loopt. Ook kan hier weer aangehaald worden dat een correcte oriëntatie van de problematieken noodzakelijk is: het is vaak (economisch) onhaalbaar overal six-sigma levels (een zeer laag foutenniveau van 3.4 fouten per miljoen gevallen) te behalen. 

Een voorafgaande screening van de betreffende processen met de FMEA (failure mode and effect analysis) techniek om beeld te krijgen van mogelijkheid van optreden van fouten en de ernst ervan is daarom vaak een eerste logische stap.

Afhankelijk van de complexiteit van de organisatie en haar processen, zal met deze en andere zaken grondig rekening moeten worden gehouden.

Bart Gevaerts

Delen via

Meer boekbesprekingen

Leiderschap op halve kracht: de valkuil voor de moderne leider

De Cremer D. (ACCO Uitgeverij, 2012). Leiderschap op halve kracht: De valkuil voor de moderne leider
David De Cremer, 104 blz.
Uitgeverij Uitgeverij ACCO Uitgeverij

Technologische innovaties koppelen aan organisatorische innovaties

Van Hootegem G. en Huys R. (ACCO Uitgeverij, 2014). Meten en veranderen – Instrumenten bij het nieuwe organiseren
Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes, Uitgeverij Uitgeverij Acco

Handreikingen voor een hedendaagse manier van leidinggeven

De Geyter, E. (Acco, 2016). Wendbaar leiderschap. Een houvast voor nieuwe leiders in turbulente tijden
Els de Geyter, Uitgeverij Uitgeverij Acco