Over wat we niet zien bij organisaties


Vergouw G. (Boom Uitgevers Amsterdam, 2015). Het dodo-effect - Over gedragsverandering in organisaties
, blz.
Uitgeverij

Met een citaat uit "De Kleine Prins" van Antoine de Saint-Exupéry zet de auteur van "Het dodo-effect - Over gedragsverandering in organisaties" meteen de toon: "Alleen met het hart kun je goed zien. Het wezenlijke is voor het oog onzichtbaar."

De auteur heeft het hiermee over het aanwezig spanningsveld tussen de bovenstroom en onderstroom in organisaties, schrijft Joost Cottyn in een recensie van het boek.

  • De bovenstroom: de zichtbare, expliciete, logische en rationele activiteiten;
  • de onderstroom: de onzichtbare, impliciete, onlogische en irrationele wereld, waar emoties overheersen.

80% van de tijd van managers is gericht op de bovenstroom, waardoor er slechts een klein deel van de tijd overblijft voor de onderstroom.

Nochtans lijkt het dat juist die 20% voor een belangrijk deel het succes van een organisatie bepaalt. Kwaliteitsdenken zonder rekening te houden met die onderstroom, is bijzonder moeilijk, zo stelt Vergouw.

Organisaties in verandering loodsen

Als veranderingsprogramma's mislukken, dan is de oorzaak dikwijls het gebrekkige inzicht in het scala aan onderstroom-fenomenen. In het gemakkelijk leesbaar boek onderscheiden we 4 soorten:

  1. karakteristieke rollen die in een organisatie gespeeld kunnen worden
  2. fenomenen waarbij mensen het zichzelf en collega's behoorlijk lastig maken, waardoor organisaties zeer vervelende plekken worden om te werken
  3. de onzichtbare organisatie die leidt tot inefficiënt en ineffectief gedrag, waardoor veel kwaliteit verloren dreigt te gaan
  4. onbewuste kanten van ons gedrag die een impact hebben op veranderen

Zo komen 17 verschillende fenomenen aan bod, telkens volgens hetzelfde stramien:

  • een uitleg over het besproken fenomeen
  • de consequenties voor de betrokken organisatie
  • mogelijke insteken hoe je het fenomeen kan aanpakken
  • de do's en don'ts
  • een opsomming van de verwante fenomenen

In die zin kan je het boek in het midden openslaan en aan de slag gaan; lees wel eerst de inleiding om het algehele kader beet te hebben. Ook de epiloog is belangrijk, daar somt de auteur de handvaten op om de fenomenen de baas te zijn: verbinding, verantwoordelijkheid, tegenspraak, commitment en compassie.

De zonnekoning

Het ene fenomeen is al wat sprekender dan het andere. Bij wijze van smaakmaker geef ik er graag enkele mee.

Zo start het boek met de flamboyante rol van zonnekoning: een compilatie van neurotisch gedrag, machtsverslaving en egocentrisme. En, zo stelt de auteur, in een bepaalde fase van de levenscyclus van een organisatie, kan de zonnekoning zijn toegevoegde waarde bewijzen. Maar duidelijk is dat de zonnekoning best niet te lang aanblijft.

Verder komen de hofnar, de klokkenluider, de roofridders en frontsoldaten aan bod. Telkens kunnen we er ons wel iemand bij voorstellen van de organisatie die we kennen of waar we werken. Het boek is eveneens doorspekt met een aantal leuke en sprekende voorbeelden.

Vervolgens heeft hij het over injaloetities (een combinatie van jaloezie en incompetentie), de angstcultuur met zijn verlammende gevolgen, de impact van de generatiekloof, rouwverwerking in een organisatie en organisatierot als uitingsvorm van wat mensen zichzelf en anderen in een organisatie kunnen aandoen en waarom veranderen zo moeilijk is.

Meer onzichtbaar, maar daarom niet minder nefast spreekt hij over een Abilene-paradox en de trivaliteitswet van Parkinson, beide mooie voorbeelden van hoe mensen elkaar aan het lijntje kunnen houden, bijvoorbeeld tijdens zogezegd belangrijke vergaderingen. Effectief, soms wordt er uren vergaderd over details, die niets te maken hebben met de core business van de organisatie.

Het dodo effect

In het laatste deel passeren het George Clooney-effect (de focus op wat mooi is), de voorkeur voor bevestiging, de commitmentsillusie (we zeggen wel dat we committed zijn, maar handelen er niet naar), en ten slotte het dodo-effect.

Bij het dodo-effect heeft hij het over het positief effect door de aanwezigheid van de inlevende therapeut, en maakt hij de transitie naar de manager, consultant, interimmers, coaches en andere externe partijen die organisaties inhuren om 'zich beter te voelen'.

Zo is het niet altijd de methode, maar de aandacht van de adviseur die eigenlijk tot het gewenst resultaat leidt. Hiermee maakt hij geen tabula rasa van de managementtechnieken, maar toch relativeert hij het zaligmakende effect van technieken en methoden om tot verandering te komen.

Haal de onderstroom naar boven

In die zin doet het boek nadenken over wat we niet zien bij organisaties, maar wat ontegensprekelijk aanwezig is. Hij breekt een lans om niet onbezonnen te werk te gaan, maar eerst de onderstroom naar boven te halen en die expliciet te benoemen.

Zo kan je met enkele kleine ingrepen al veel resultaat boeken, ook bij veranderingsprogramma's. Centraal staat hierbij verbinding, verantwoordelijkheid, tegenspraak, commitment, compassie als krachtige middelen om mee aan de slag te gaan.

Alvast veel leesplezier!

Joost Cottyn
Connecting Talent

Foto beschikbaar via Creative Commons by Christian Guthier

Delen via

Meer boekbesprekingen

Leiderschap op halve kracht: de valkuil voor de moderne leider

De Cremer D. (ACCO Uitgeverij, 2012). Leiderschap op halve kracht: De valkuil voor de moderne leider
David De Cremer, 104 blz.
Uitgeverij Uitgeverij ACCO Uitgeverij

Technologische innovaties koppelen aan organisatorische innovaties

Van Hootegem G. en Huys R. (ACCO Uitgeverij, 2014). Meten en veranderen – Instrumenten bij het nieuwe organiseren
Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes, Uitgeverij Uitgeverij Acco

Handreikingen voor een hedendaagse manier van leidinggeven

De Geyter, E. (Acco, 2016). Wendbaar leiderschap. Een houvast voor nieuwe leiders in turbulente tijden
Els de Geyter, Uitgeverij Uitgeverij Acco